Chiến đấu với kẻ thù quen mặt còn dễ dàng hơn kẻ thù xa lạ? Đúng vậy, Giữa cơn lốc cạnh tranh đang quét qua mọi ngành nghề, các công ty phải đầu tư rất nhiều tiền bạc, nhân lực và thời gian để chiến đấu với những đối thủ truyền kiếp. Họ cảm thấy khó khăn, đầy thách thức nhưng lại có một sự an tâm kỳ lạ khi đối đầu với những đối thủ quen thuộc, những kẻ có tham vọng, chiến lược, có điểm yếu và thậm chí là điểm mạnh tương tự mình. Giám đốc điều hành (CEO) có thể dễ dàng so sánh các kế hoạch và năng lực của họ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp chỉ bằng cách theo dõi giá cổ phiếu từng phút. Ví dụ điển hình là: Coca-Cola cạnh tranh với Pepsi, Sony đối đầu với Philips và Matsushita…
Tuy nhiên, việc tập trung quá nhiều vào các đối thủ truyền thống đã khiến các công ty mù quáng trước mối đe dọa từ những kẻ cạnh tranh tiềm năng, giá rẻ. Dễ thấy nhất là ở Châu Âu và Bắc Mỹ, các tổ chức có mô hình kinh doanh và công nghệ khác biệt so với những người dẫn đầu thị trường đang mọc lên như nấm. Những công ty này cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với mức giá thấp hơn đáng kể so với mức giá mà các doanh nghiệp lâu đời tính, thường là bằng cách tận dụng các lực lượng phi quy định, toàn cầu hóa và đổi mới công nghệ. Vào đầu những năm 1990, những "chiến binh giá rẻ" đầu tiên, chẳng hạn như Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines và Wal-Mart, đã "xơi tái" miếng bánh thị trường của một số công ty đương nhiệm. Trong thế kỷ 21, những kẻ tham chiến giá rẻ và những kẻ khác vẫn đang thay đổi bản chất của cuộc cạnh tranh so với những gì các nhà điều hành biết đến.
Vậy các nhà lãnh đạo nên làm gì? Một số chuyên gia về chiến lược, dẫn đầu là Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard với nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh, hay Clayton Christensen với nghiên cứu về đổi mới đột phá và Richard D'Aveni của Trường Tuck với các bài viết về cạnh tranh gay gắt, đã mô tả các chiến lược mà các công ty có thể sử dụng để chống lại các đối thủ giá rẻ. Nhưng khối lượng nghiên cứu đó không làm cho vấn đề này kém thú vị - hoặc giảm bớt mối đe dọa đáng kể nào đó. Bởi vì, bất chấp khối lượng kiến thức khổng lồ mà các học giả đã đổ vào chủ đề này, hầu hết các công ty vẫn hành động như thể các đối thủ giá rẻ không khác gì các đối thủ truyền thống hoặc như thể chúng không quan trọng.
Trong bài viết này chúng tôi sẽ giới thiệu cho bạn nghiên cứu của Nirmalya Kumar hay Giáo sư Marketing Lee Kong Chian tại Đại học Quản lý Singapore và là thành viên Học thuật Xuất sắc tại Viện Thị trường Mới nổi INSEAD. Ông đã nghiên cứu khoảng 50 công ty đương nhiệm và 25 doanh nghiệp giá rẻ.
Nghiên cứu của giáo sư này cho thấy việc phớt lờ các đối thủ giá rẻ là một sai lầm vì cuối cùng nó sẽ buộc các công ty phải rời bỏ toàn bộ phân khúc thị trường. Khi những người dẫn đầu thị trường phản ứng, họ thường bắt đầu cuộc chiến giá cả, gây thiệt hại cho chính mình nhiều hơn những kẻ thách thức. Các công ty nhận ra sự thật này thường thay đổi chiến lược theo một trong hai cách.
Một số trở nên phòng thủ hơn và cố gắng phân biệt sản phẩm của họ - một chiến lược chỉ hiệu quả nếu họ có thể đáp ứng một bộ điều kiện khắt khe, điều mà giáo sư sẽ mô tả sau đây. Những công ty khác chủ động tấn công bằng cách launching (khởi chạy) các doanh nghiệp giá rẻ của riêng họ. Chiến lược kép này chỉ thành công nếu các công ty có thể tạo ra sự tương tác tích cực giữa các doanh nghiệp hiện có và các liên doanh mới. Nếu không, các công ty nên cố gắng chuyển đổi mình thành nhà cung cấp giải pháp hoặc, mặc dù khó khăn, thành những người chơi giá rẻ. Tuy nhiên, trước khi phân tích các lựa chọn chiến lược khác nhau, giáo sư đã phải xóa tan một số huyền thoại về các doanh nghiệp giá rẻ.
Sự bền vững của các doanh nghiệp giá rẻ
Cho dù trong lớp học hay phòng họp, các nhà điều hành chắc chắn sẽ hỏi giáo sư Nirmalya Kumar cùng một câu hỏi: Liệu các doanh nghiệp giá rẻ có phải là mối đe dọa lâu dài, bền vững? Hầu hết các nhà quản lý đều tin rằng chúng không phải; họ tin chắc rằng một doanh nghiệp bán với mức giá thấp hơn đáng kể so với mức giá mà các công ty đương nhiệm tính sẽ phải phá sản. Họ lấy dẫn chứng từ kinh nghiệm của các hãng hàng không Mỹ, những hãng đã thành công trong việc đánh bại các nhà cung cấp giá rẻ như People Express sau khi ngành hàng không được phi quy định vào những năm 1980. Điều họ quên mất là các hãng hàng không giá rẻ nhanh chóng xuất hiện trở lại. Bằng cách cắt giảm giá vé và loại bỏ các dịch vụ phụ trợ, những hãng hàng không mới tham gia thị trường như Southwest Airlines và JetBlue đã chiếm lĩnh một phần thị trường hàng không nội địa của Mỹ. Không giống như những người tiền nhiệm, họ cũng đang kiếm được rất nhiều tiền.
Những chiến binh giá thành công luôn đi trước các đối thủ lớn hơn bằng cách sử dụng một số chiến thuật: Họ tập trung chỉ vào một hoặc một vài phân khúc khách hàng; họ cung cấp sản phẩm cơ bản hoặc cung cấp một lợi ích tốt hơn các đối thủ; và họ hỗ trợ giá thấp hàng ngày với hoạt động siêu hiệu quả để giảm chi phí. Đó là cách Aldi, nhà bán lẻ có trụ sở tại Essen sở hữu Trader Joe’s ở Mỹ, đã phát triển mạnh trong thị trường Đức cạnh tranh khốc liệt. Ưu điểm của Aldi bắt đầu từ quy mô sản phẩm. Một cửa hàng Aldi điển hình là một cửa hàng tương đối nhỏ, rộng 15.000 feet vuông, chỉ bán khoảng 700 sản phẩm - trong đó 95% là thương hiệu riêng - so với hơn 25.000 sản phẩm mà các siêu thị truyền thống mang lại. Chuỗi cửa hàng này bán nhiều sản phẩm hơn các đối thủ, giúp họ có thể đàm phán giá thấp hơn và chất lượng tốt hơn với các nhà cung cấp. Thực tế, nhiều sản phẩm nhãn hiệu riêng của Aldi đã đánh bại các sản phẩm thương hiệu trong các cuộc thi và thử nếm. Số lượng sản phẩm ít cũng giúp chuỗi cung ứng của công ty linh hoạt. Một yếu tố hiệu quả khác đến từ việc Aldi đặt các cửa hàng trên các đường phố nhỏ ở trung tâm thành phố và vùng ngoại ô, nơi bất động sản tương đối rẻ. Vì sử dụng không gian nhỏ, chi phí khởi nghiệp của công ty thấp, cho phép họ phủ sóng thị trường: Aldi hiện sở hữu 4.100 cửa hàng ở Đức và 7.500 cửa hàng trên toàn thế giới.
>> Đọc thêm: Chiến lược tăng trưởng tập trung và cách ứng dụng hiệu quả cho doanh nghiệp nhỏ
Aldi không chiều chuộng khách hàng. Để tiết kiệm thời gian nhân viên và chi phí, sản phẩm trong các cửa hàng được bày trên pallet thay vì kệ thông thường. Khách hàng tự mang túi đi chợ hoặc mua tại cửa hàng. Aldi là một trong những nhà bán lẻ đầu tiên yêu cầu khách hàng trả tiền đặt cọc cho xe đẩy, số tiền này sẽ được hoàn lại. Khách hàng trả xe đẩy ở khu vực chỉ định, giúp nhân viên tiết kiệm thời gian và công sức thu gom.
Mặc dù vậy, Aldi vẫn đảm bảo những yếu tố cơ bản. Có nhiều quầy thanh toán hoạt động nên thời gian chờ đợi thậm chí vào giờ cao điểm mua sắm cũng rất ngắn. Máy quét hàng của họ cực nhanh, giúp nhân viên tính tiền nhanh chóng cho từng khách hàng. Hầu hết các nhà bán lẻ áp dụng giá cả theo khu vực, nhưng tất cả các cửa hàng Aldi trong một quốc gia đều bán với cùng một mức giá, điều này củng cố hình ảnh của chuỗi cửa hàng là nhà bảo vệ lợi ích người tiêu dùng. Năm 2006, người Đức bầu chọn Aldi là thương hiệu đáng tin cậy thứ 3 của đất nước, chỉ sau Siemens và BMW.
Aldi bán sản phẩm với giá rẻ hơn nhiều so với các đối thủ. So với giá của nhà cung cấp, công ty chỉ cộng thêm khoảng 8% để chi trả cho vận chuyển, thuê mặt bằng, marketing và các chi phí khác, và khoảng 5% cho nhân công. Do đó, mức lợi nhuận trung bình của Aldi là 13% trong khi hầu hết các nhà bán lẻ châu Âu là 28% đến 30%. Không có gì ngạc nhiên, 89% hộ gia đình Đức đã đến Aldi ít nhất một lần trong năm 2005, và theo các công ty nghiên cứu thị trường châu Âu, chuỗi cửa hàng này chiếm 20% thị phần siêu thị của Đức.
Câu chuyện của Aldi cho thấy, cách tính toán tài chính của các doanh nghiệp giá rẻ khác biệt so với các công ty truyền thống. Họ có lãi gộp thấp hơn các công ty truyền thống, nhưng mô hình kinh doanh của họ chuyển đổi những khoản lãi đó thành lãi hoạt động cao hơn.
Lãi hoạt động này được khuếch đại bởi tỷ lệ quay vòng tài sản cao hơn trung bình của các doanh nghiệp, dẫn đến lợi nhuận trên tài sản ấn tượng. Do lợi nhuận cao và tốc độ tăng trưởng nhanh, vốn hóa thị trường của nhiều công ty mới thành lập cao hơn so với các công ty dẫn đầu ngành, mặc dù cơ sở vốn chủ sở hữu của những công ty này lớn hơn. Ví dụ, một trong những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu châu Âu, Ryanair, chỉ bằng một phần bảy quy mô của British Airways về doanh thu (2,1 tỷ USD so với 15,5 tỷ USD năm 2006) nhưng tỷ lệ lợi nhuận hoạt động của hãng này là 22,7%, gấp ba lần so với BA là 7,35%. Không có gì ngạc nhiên khi vốn hóa thị trường của Ryanair là 7,6 tỷ USD (tính đến ngày 28/05/2006) cao hơn BA là 7,3 tỷ USD.
Những kẻ chiến đấu giá rẻ và sự giàu có khổng lồ
Nhiều chiến binh giá rẻ không xuất hiện trong danh sách những công ty lớn nhất, nhưng họ đã tạo ra khối tài sản khổng lồ. Ví dụ, hãy xem danh sách những người giàu nhất thế giới của Forbes vào năm 2006. Bạn sẽ thấy rằng 12 trong số 25 tỷ phú hàng đầu đã tạo ra tài sản (hoặc thừa kế) từ các doanh nghiệp giá rẻ. Họ bao gồm năm người thừa kế của Sam Walton, với tổng giá trị tài sản ròng ước tính khoảng 80 tỷ USD, anh em Theo và Karl Albrecht của Aldi với 32 tỷ USD, Ingvar Kamprad của IKEA với 28 tỷ USD, Lakshmi Mittal của Mittal Steel với 23,5 tỷ USD, Michael Dell của Dell với 17 tỷ USD, Amancio Ortega của Zara với 14,8 tỷ USD và Azim Premji của Wipro với 13 tỷ USD.
Điều thú vị là các công ty giá rẻ luôn đi trước các công ty dẫn đầu thị trường vì hành vi của người tiêu dùng có lợi cho họ. Nghiên cứu của giáo sư Nirmalya Kumar cho thấy rằng nếu một doanh nghiệp thu hút khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của mình dựa trên giá cả, họ sẽ chỉ mất khách hàng nếu đối thủ cạnh tranh cung cấp mức giá thấp hơn. Vì các nhà bán lẻ giá rẻ giành được tất cả khách hàng nhờ mức giá họ cung cấp, nên họ không cần phải lo lắng về các đối thủ truyền thống luôn tính giá cao. Chỉ những công ty mới gia nhập thị trường với cấu trúc chi phí thậm chí còn thấp hơn mới có thể cạnh tranh với những kẻ chiến đấu giá rẻ.
Ví dụ, cho đến năm 2000, chi phí của Southwest Airlines là thấp nhất trong ngành hàng không Mỹ. Khi nhân viên của hãng già đi, chi phí đó (không bao gồm chi phí nhiên liệu) đã tăng lên: Đến năm 2004, chi phí là 6,2 xu cho mỗi ghế có sẵn, vẫn thấp hơn gần 25% so với mức 8 xu cho mỗi ghế có sẵn mà Delta, Northwest và United phải chi trả. Tuy nhiên, JetBlue, hãng bắt đầu hoạt động vào năm 2000, chỉ chi 4,7 xu cho mỗi ghế có sẵn vào năm 2004 - thấp hơn 25% so với chi phí của Southwest. Rõ ràng, JetBlue là thách thức lớn hơn đối với Southwest so với các đối hãng hàng không truyền kiếp khác
Sự vô nghĩa của các cuộc chiến giá cả
Ngay khi một công ty phát hiện ra đối thủ giá rẻ, điều nên làm là tự hỏi: "Liệu đối thủ mới này đang nhắm mục tiêu đến phân khúc mà chúng tôi không muốn phục vụ, hay nó sẽ ảnh hưởng đến doanh số bán hàng của chúng tôi?" (Biểu đồ "Khung để ứng phó với các đối thủ giá rẻ" hiển thị các lựa chọn của công ty trong các tình huống khác nhau: Bạn có thể tham khảo hình phía dưới) Nếu công ty mới nhắm mục tiêu đến những khách hàng mà không doanh nghiệp nào khác phục vụ, thì các công ty hiện có không cần lo lắng - hiện tại là như vậy. Họ có thể quan sát mà không cần tham chiến với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược chờ đợi và quan sát này thường hiệu quả đối với các công ty bán sản phẩm cho những người ở phân khúc cao cấp, chẳng hạn như rượu vang, nước hoa và mỹ phẩm. Ví dụ, khi các chuỗi siêu thị châu Âu tung ra nhãn hiệu nước riêng, điều này ảnh hưởng rất ít đến các công ty dẫn đầu thị trường như Evian, Perrier và San Pellegrino. Nước đóng chai là một sản phẩm siêu cao cấp, và các thương hiệu của cửa hàng phục vụ những người tiêu dùng hiếm khi mua nó.
Khung để ứng phó với các đối thủ giá rẻ
Hay bạn có thể hiểu đơn giản, đây là cách để ứng phó với những đối thủ sử dụng chiến lược chi phí thấp
Đôi khi, những công ty mới tham gia thị trường với mức giá thấp có thể thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các công ty đương nhiệm. Lấy ví dụ về easyCruise, được thành lập bởi doanh nhân Sir Stelios Haji-Ioannou người London, đã thúc đẩy sự quan tâm đến du lịch biển của người châu Âu. Các tàu của hãng hoạt động như những khách sạn nổi, neo đậu vào buổi chiều và rời đi vào đêm muộn, cho phép hành khách tự do vui chơi tại các điểm dừng chân. Do easyCruise không cung cấp các bữa ăn xa hoa và chương trình biểu diễn đắt tiền nên họ có thể tính giá thấp. Khách hàng của họ thường là những người trong độ tuổi hai mươi và ba mươi, nhiều người trong số họ không đủ khả năng chi trả cho các gói trọn gói mà các hãng du lịch biển khác cung cấp. Mặc dù easyCruise đang hoạt động tốt, các công ty hiện hữu như Royal Caribbean và Cunard đã không quan tâm đến đối thủ mới này. Họ tin rằng khi hành khách của easyCruise lớn tuổi và giàu có hơn, họ sẽ chuyển sang các hãng tàu truyền thống để trải nghiệm kỳ nghỉ du lịch biển theo phong cách cổ điển.
Tuy nhiên, đây có thể là một ngoại lệ. Hầu hết các doanh nghiệp giá rẻ thay đổi hành vi của khách hàng một cách vĩnh viễn, khiến mọi người chấp nhận ít lợi ích hơn với giá thấp hơn. Khách hàng của easyCruise có thể sẽ không bao giờ chuyển sang các hãng du lịch biển có giá cao hơn. Hơn nữa, những chiến binh giá rẻ được hỗ trợ bởi thực tế là người tiêu dùng đang ngày càng hoài nghi về thương hiệu, được thông tin tốt hơn nhờ internet và cởi mở hơn với các ưu đãi giá trị tương xứng với đồng tiền.
Khi các công ty dẫn đầu thị trường cuối cùng nhận ra mối đe dọa từ các đối thủ giá rẻ, họ thường cố gắng giảm giá để theo kịp hoặc đánh bại đối thủ. Tuy nhiên, tất cả các bằng chứng hiện có đều cho thấy rằng chiến tranh giá cả không mang lại lợi ích cho các công ty đương nhiệm.
Giảm giá xuống dưới giá thành sản phẩm là bất hợp pháp ở nhiều quốc gia, bao gồm cả Hoa Kỳ. Thêm vào đó, mô hình kinh doanh của các công ty giá rẻ được thiết kế để kiếm tiền ngay cả khi giá bán thấp - một sự thật mà các giám đốc điều hành thường quên mất. Trong cuộc đua giảm giá, những kẻ thách thức luôn đi trước các công ty đương nhiệm. Ví dụ, vào cuối những năm 1980, Aldi, Dell, E*Trade và Southwest Airlines vẫn trụ vững ngay cả khi Carrefour, Compaq, Fidelity và United lần lượt kích động các cuộc chiến giá cả nhằm loại các đối thủ mới ra khỏi thị trường.
Ngay cả khi các công ty dẫn đầu thị trường sao chép các yếu tố quan trọng của mô hình kinh doanh của các công ty giá rẻ, họ cũng không thể cạnh tranh về giá. Bởi vì bản chất của mô hình kinh doanh giá rẻ phụ thuộc nhiều vào sự tương tác giữa các yếu tố hơn là từng yếu tố riêng lẻ.
Xét ví dụ về đặt vé máy bay trực tuyến, điều này không mang lại mức giảm giá cho các hãng hàng không truyền thống như với các hãng hàng không giá rẻ. Thứ nhất, các hãng hàng không giá rẻ có tới 98% lượng đặt vé thông qua trang web của họ, trong khi chỉ có 20% khách hàng của các hãng hàng không truyền thống sử dụng Internet để đặt chỗ. Đặt vé trực tuyến hấp dẫn hơn đối với khách du lịch giải trí sử dụng các hãng hàng không giá rẻ hơn so với khách doanh nhân, những người thường bay đến nhiều điểm đến. Do đó, khi các hãng hàng không truyền thống thiết lập hệ thống đặt vé trực tuyến, tác động đến chi phí của họ bị hạn chế.
Thứ hai, việc phát triển và duy trì một hệ thống đặt vé trực tuyến tốn ít chi phí khi tất cả máy bay trong đội bay đều giống nhau, chỉ có một hạng ghế, vé không được hoàn tiền và hành khách không thể đặt chỗ ngồi. Tuy nhiên, hệ thống đặt vé của các hãng hàng không truyền thống phải phục vụ nhiều hạng ghế, xử lý nhiều loại vé khác nhau, cung cấp nhiều mức độ hoàn tiền và đặt chỗ ngồi, khiến chúng trở thành khoản đầu tư tốn kém. Thứ ba, hầu hết các công ty đương nhiệm tham gia vào các hệ thống đặt chỗ toàn ngành như Sabre, điều này khiến họ mất quyền kiểm soát một số ghế. Cuối cùng, các hãng hàng không truyền thống đã thiết lập mạng lưới các đại lý du lịch, những người sẽ nổi loạn nếu hãng hàng không chuyển sang đặt vé trực tiếp hoàn toàn. Vì tất cả những lý do đó, các hãng hàng không truyền thống không thể giảm chi phí đặt vé xuống mức mà các hãng hàng không giá rẻ đạt được.
Giảm giá thường làm giảm lợi nhuận cho tất cả các công ty đương nhiệm mà không loại được đối thủ giá rẻ ra khỏi thị trường. Giáo sư đã học được điều đó trực tiếp khi làm tư vấn cho một nhà cung cấp thiết bị viễn thông châu Âu đang cạnh tranh với các đối thủ truyền thống cũng như một đối thủ giá rẻ châu Á cho một hợp đồng trị giá hàng triệu đô la ở châu Phi. Tất cả các nhà thầu liên tục giảm giá để vượt qua mức giá của đối thủ châu Á, vốn là mức giá thấp nhất sau mỗi vòng đấu thầu. Cuối cùng, các ông lớn viễn thông phát hiện ra rằng công ty châu Á đã đưa ra mức chiết khấu 40% trên mức giá thấp nhất mà khách hàng có thể đàm phán với các đối thủ! Không có gì ngạc nhiên, công ty giá rẻ đã giành được hợp đồng. Ngoài ra, mặc dù các ông lớn viễn thông sẽ không kiếm được lợi nhuận từ mức giá thầu thấp nhất của họ, thì đối thủ châu Á dường như có thể làm được điều đó.
Khi Chiến Lược Khác Biệt Hóa Hoạt Động
Khi các doanh nghiệp cuối cùng nhận ra họ không thể chiến thắng trong cuộc chiến giá cả với các đối thủ giá rẻ, họ cố gắng tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình như một nỗ lực cuối cùng để cùng tồn tại. Chiến lược này, được coi là phương thuốc giải độc yêu thích của các nhà tư vấn, diễn ra dưới nhiều hình thức. Các công ty, theo như chúng tôi được biết, nên áp dụng các cách tiếp cận sau:
- Thiết kế sản phẩm độc đáo, giống như Apple và Bang & Olufsen.
- Liên tục đổi mới
- Cung cấp sự kết hợp sản phẩm độc đáo, giống như Sharper Image và Whole Foods.
- Xây dựng thương hiệu cộng đồng theo phong cách Harley-Davidson và Red Bull.
- Bán trải nghiệm, giống như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks.
Vì các chiến thuật giáo đề cập đã được biết đến rộng rãi, nên ông sẽ không đi vào chi tiết. Tuy nhiên, nghiên cứu của giáo sư cho thấy có ba điều kiện quyết định hiệu quả của chúng.
Thứ nhất, các doanh nghiệp thông minh không sử dụng những chiến thuật này một cách riêng lẻ. Ví dụ, Bang & Olufsen có thể cạnh tranh hiệu quả với các nhà sản xuất thiết bị điện tử giá rẻ nhờ khả năng thiết kế của mình. Cách tiếp cận đó hoạt động tốt vì công ty Đan Mạch này cũng liên tục giới thiệu các sản phẩm mới, xây dựng hình ảnh thương hiệu cao cấp và đầu tư thời gian, tiền bạc để tạo ra các cửa hàng bán lẻ đẹp mắt.
Thứ hai, các công ty phải thuyết phục được người tiêu dùng trả tiền cho những lợi ích. Khả năng này thường phụ thuộc vào sản phẩm họ bán. Ví dụ, Gillette, nhận thấy họ có thể cải tiến dao cạo râu nam giới, đã tung ra các hệ thống dao cạo Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro với giá ngày càng cao trong nhiều năm qua. Tuy nhiên, khi công ty áp dụng chiến lược tương tự cho pin Duracell bằng cách nhấn mạnh tuổi thọ cao hơn, nhiều người tiêu dùng đã chùn bước trước việc trả giá cao hơn ở một mức nhất định. Đó là bởi vì họ gần như không thể nhận thấy hiệu suất tốt hơn và tuổi thọ cao hơn của pin Duracell Ultra. Energizer và Rayovac đã phản công bằng cách cung cấp nhiều pin hơn với cùng giá, điều này đã phủ nhận lợi thế về tuổi thọ của Duracell Ultra. Cuối cùng, Gillette buộc phải từ bỏ chiến thuật khác biệt hóa này.
Nhiều công ty gặp khó khăn trong việc thuyết phục người tiêu dùng trả tiền cho các lợi ích bổ sung. Một khoản phí bảo hiểm nhỏ để có dịch vụ hoặc lợi ích tốt hơn là một phương pháp phòng thủ hiệu quả, như Target và Walgreens đã chứng minh. Target cung cấp đồ dùng nhà bếp và quần áo giá rẻ do các nhà thiết kế nổi tiếng như Michael Graves và Isaac Mizrahi phát triển. Họ tính phí cao hơn một chút cho các sản phẩm có chất lượng và thiết kế tốt hơn so với những sản phẩm mà Wal-Mart bán. Tương tự, Walgreens nhấn mạnh vào sự tiện lợi bằng cách đặt các cửa hàng gần các trung tâm mua sắm, cung cấp cửa sổ nhận hàng cho ô tô, hứa hẹn thanh toán nhanh chóng và bố trí cửa hàng thông minh giúp khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm. Do đó, cả Target và Walgreens đều có thể trụ vững trước Wal-Mart. Tuy nhiên, thường thì các công ty đương nhiệm phải chịu chi phí khổng lồ để mang lại lợi ích, buộc họ phải yêu cầu mức giá cao đến mức khiến người tiêu dùng bỏ đi.
Điều kiện thứ ba cần thiết cho một chiến lược khác biệt thành công rất đơn giản: Các công ty phải cân bằng chi phí và lợi ích trước khi triển khai nó. Điều đó cần có thời gian. Sau nhiều năm tái cấu trúc, Hewlett-Packard cuối cùng có thể bắt kịp Dell trong lĩnh vực máy tính cá nhân. HP đã giảm lợi thế về chi phí của Dell từ 20% xuống 10%, và do giá PC trung bình đã giảm nên sự chênh lệch tuyệt đối về giá là tương đối nhỏ. Người tiêu dùng đang một lần nữa lựa chọn máy tính HP vì những lợi ích như giao hàng ngay lập tức và khả năng nhìn, cảm nhận và chạm vào sản phẩm tại các cửa hàng.
Tuy nhiên, nếu không có một lượng lớn người tiêu dùng yêu cầu các lợi ích bổ sung, các công ty có thể phải nhường một số thị trường cho những kẻ chiến đấu giá rẻ. Lấy ví dụ về British Airways, hãng hàng không này ban đầu đã bỏ qua các đối thủ giá rẻ như easyJet và Ryanair; sau đó thành lập hãng hàng không giá rẻ Go, mà họ đã bán cho easyJet vào năm 2002; và cuối cùng là phân biệt dịch vụ của mình theo nhiều cách. Hiện tại, BA tập trung vào các chuyến bay đường dài, vốn không có hãng hàng không giá rẻ nào khai thác. Ở thị trường đường ngắn, hãng hàng không này đã duy trì một phần thị phần bằng cách bắt chước những cách thức hay nhất của các đối thủ giá rẻ, chẳng hạn như thuyết phục khách hàng sử dụng vé điện tử. Trên mỗi chuyến bay, BA cung cấp một số lượng nhỏ ghế hạng phổ thông với giá gần bằng các hãng hàng không giá rẻ. Do nắm giữ nhiều khung giờ hạ cánh tại Heathrow, một sân bay thuận tiện và nổi tiếng, họ vẫn thu hút được một số khách hàng đường ngắn. Mặc dù vậy, BA đã giảm sức chứa trên một số chuyến bay đến các điểm đến ở châu Âu, thực tế là thừa nhận thất bại trước các hãng hàng không giá rẻ.
Các chiến lược giúp một công ty đương nhiệm cùng tồn tại với các đối thủ giá rẻ có thể hiệu quả ban đầu, nhưng khi người tiêu dùng quen thuộc hơn với các lựa chọn giá rẻ, họ có xu hướng chuyển sang các lựa chọn đó. Trong ngành hàng không, máy tính và bán lẻ, phân khúc khách hàng lựa chọn chi ít tiền hơn để nhận được ít lợi ích hơn đã phát triển nhanh chóng - và tôi không chỉ nói về người mua sắm tại Wal-Mart. Ví dụ, thị phần của Dell và Southwest Airlines trong ngành của họ đã tăng từ khoảng 3% vào đầu những năm 1990 lên 30% vào năm 2006. Điều đó khiến các công ty truyền thống phải tranh giành lẫn nhau cho một thị trường thu hẹp, tính giá ngày càng cao cho ngày càng ít khách hàng. Những công ty này phải đối phó với doanh thu giảm mặc dù chi phí cố định của họ vẫn cao. Điều đó gây thiệt hại cho lợi nhuận ròng của họ. Họ có thể ngăn mình thua lỗ bằng cách sáp nhập hoặc mua lại các đối thủ cạnh tranh, nhưng như các nhà điều hành đều biết, mua bán và sáp nhập không phải là giải pháp thần kỳ.
Đối phó với các chiến lược kép
Khi các công ty phát hiện ra phân khúc khách hàng giá rẻ là rất lớn, họ thường tự mình thành lập các doanh nghiệp giá rẻ. Do có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành cùng với nguồn lực dồi dào, các công ty đương nhiệm thường bị cám dỗ tin rằng họ có thể dễ dàng sao chép các hoạt động giá rẻ. Hơn nữa, mô hình kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh như vậy dường như đơn giản hơn so với mô hình của họ.
Ví dụ, trong những năm 1990, tất cả các hãng hàng không lớn đều tung ra các hãng vận chuyển thứ cấp không rườm rà - Continental Lite, Delta Express, KLM's Buzz, SAS's Snowflake, US Airways' MetroJet, United's Shuttle - để cạnh tranh với các đối thủ giá rẻ. Tất cả các hãng vận chuyển thứ cấp này kể từ đó đã bị đóng cửa hoặc bán tháo, cho thấy việc các công ty sử dụng chiến lược kép khó khăn như thế nào.
Dù vậy hầu hết các giám đốc điều hành không nhận ra điều đó. Các công ty chỉ nên thành lập các hoạt động giá rẻ nếu hoạt động truyền thống trở nên cạnh tranh hơn nhờ đó và doanh nghiệp mới sẽ có được một số lợi thế mà họ không có được nếu là một thực thể độc lập. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, HSBC, ING, Merrill Lynch và Royal Bank of Scotland đã thành lập các hoạt động giá rẻ dưới dạng First Direct, ING Direct, ML Direct và Direct Line Insurance tương ứng, vì các hoạt động mới và cũ tạo ra nhiều sức mạnh tổng hợp.
Các hoạt động giá rẻ cung cấp cho khách hàng một số lượng nhỏ các sản phẩm - tiền gửi kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm - thông qua các kênh phân phối tiết kiệm chi phí như Internet. Vì họ tiếp cận với những khách hàng mà các ngân hàng hàng đầu không đủ khả năng phục vụ, nên các doanh nghiệp không rườm rà này bảo vệ các công ty mẹ. Các hoạt động chủ chốt kết hợp các nguồn tiền mà các công ty con huy động với nguồn tiền của chính họ, cho phép họ đầu tư hiệu quả về chi phí. Cách tiếp cận đó giúp ích cho cả công ty mẹ và công ty con.
Để thành công với chiến lược hai mũi nhọn, doanh nghiệp giá rẻ cần sử dụng một thương hiệu riêng biệt như First Direct của HSBC hoặc ít nhất là một thương hiệu phụ như ING Direct. Một thương hiệu riêng biệt giúp truyền đạt thông điệp rằng giá thấp đi kèm với dịch vụ ít hơn. Nó cũng cho phép khách hàng hình thành kỳ vọng xung quanh mô hình kinh doanh giá rẻ chứ không phải hoạt động truyền thống. Ví dụ, khách hàng của First Direct hài lòng hơn với mạng lưới ATM của họ so với khách hàng của HSBC mặc dù cả hai đều sử dụng cùng một máy. Trong khi khách hàng của HSBC yêu cầu máy ATM ở mọi góc phố, thì khách hàng của First Direct, những người không mong đợi quá nhiều máy, lại rất hài lòng khi nhìn thấy chúng.
Theo thông lệ, vì các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của hoạt động giá rẻ không giống như của công ty mẹ, nên công ty con cần được đặt riêng. Bằng cách thành lập một đơn vị độc lập, một công ty lâu đời có thể tạo ra một hoạt động khởi nghiệp với cấu trúc, hệ thống, nhân viên và giá trị khác biệt so với công ty mẹ. Vì độc lập, hoạt động giá rẻ sẽ có trách nhiệm giải trình hơn và ít có khả năng bị bóp nghẹt bởi lo ngại của công ty mẹ rằng công ty con sẽ lấy mất doanh số bán hàng của mình.
Tuy nhiên, như trường hợp của các hãng hàng không cho thấy, các đơn vị độc lập là cần thiết nhưng không đủ để thành công với chiến lược kép. Đó là bởi vì quyền sở hữu chung thường đặt ra những hạn chế cho các hoạt động giá rẻ. Ví dụ, các công đoàn lao động không cho phép các hãng hàng không Hoa Kỳ trả lương cho nhân viên của các công ty con giá rẻ của họ thấp bằng lương của nhân viên tại Southwest Airlines và JetBlue. Không có gì ngạc nhiên, những công ty con đó đã thất bại.
Một yếu tố khác ảnh hưởng đến các doanh nghiệp giá rẻ của công ty đương nhiệm là việc phân bổ nguồn lực. Khi những kẻ gây rối là các công ty mới thành lập, họ phải đối mặt với các bài kiểm tra thị trường về nhu cầu vốn của họ. Các công ty con phải đối mặt với quy trình phân bổ nguồn lực nội bộ nhằm tối ưu hóa các tiêu chí khác nhau - cả vì những lý do chính đáng, chẳng hạn như lợi nhuận cao hơn và rủi ro thấp hơn, cũng như những lý do không chính đáng, chẳng hạn như quyền lực và chính trị. Do đó, công ty mẹ có thể bỏ đói đơn vị mới. Bạn có nhớ cách Bausch & Lomb đã không cung cấp đủ nguồn lực cho một doanh nghiệp đang phát triển để ra mắt loại kính áp tròng dùng một lần mà họ đã phát triển không? Loại kính áp tròng mới rẻ hơn so với loại kính áp tròng đeo thường xuyên mà B&L đang bán trên thị trường. Chúng cũng không cần được ngâm trong dung dịch, điều này góp phần vào lợi nhuận của công ty mẹ. Do đó, B&L đã bỏ qua cơ hội để Johnson & Johnson xây dựng một doanh nghiệp mới sinh lời.
Chiến lược hai mũi nhọn chỉ mang lại kết quả khi doanh nghiệp giá rẻ được tung ra một cách tấn công để kiếm tiền - chứ không chỉ là một nước cờ phòng thủ thuần túy nhằm gây tổn hại cho các đối thủ giá rẻ. Các công ty nên cho phép doanh nghiệp cũ và mới cạnh tranh với nhau và đưa các ước tính về việc “ăn thịt lẫn nhau” (cannibalization) vào các mô hình kinh doanh và dự báo tài chính. Dow Corning thành lập Xiameter là một minh họa tuyệt vời về cách các công ty nên sử dụng chiến lược hai mũi nhọn.
Mặc dù nắm giữ 40% thị phần silicon toàn cầu vào năm 2000, Dow Corning vẫn phải đối mặt với các đối thủ giá rẻ gia nhập ngành. Thay vì giảm giá, họ quyết định thành lập một doanh nghiệp giá rẻ. Hai năm sau, sau khi phân khúc thị trường và xác định khách hàng tiềm năng, Dow Corning đã thành lập Xiameter. So với Dow Corning, vốn bán 7.000 sản phẩm, công ty con này chỉ bán 350 sản phẩm, tất cả đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ giá rẻ cũng như từ công ty mẹ. Phạm vi sản phẩm hạn chế của Xiameter giúp họ không “ăn vào” doanh số bán hàng của công ty mẹ.
Chiến lược hai mũi nhọn chỉ thành công khi chủ động tấn công
Chiến lược hai mũi nhọn chỉ mang lại kết quả khi doanh nghiệp giá rẻ được tung ra để kiếm tiền - chứ không chỉ là một nước cờ phòng thủ thuần túy nhằm gây tổn hại cho các đối thủ giá rẻ. Ví dụ điển hình là việc Dow Corning thành lập Xiameter.
Mặc dù Dow Corning nắm giữ 40% thị phần silicon toàn cầu vào năm 2000, họ vẫn phải đối mặt với các đối thủ giá rẻ gia nhập ngành. Thay vì giảm giá, họ quyết định thành lập một doanh nghiệp giá rẻ là Xiameter. Xiameter đã tìm ra cách để cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn 20% so với Dow Corning để cạnh tranh với các đối thủ giá rẻ khác.
Để đạt được điều này, Xiameter sử dụng mọi chiến thuật có thể. Thay vì giao hàng nhanh chóng, Xiameter hứa hẹn giao hàng trong vòng 7 đến 20 ngày kể từ ngày đặt hàng. Điều này cho phép họ lên lịch sản xuất sản phẩm khi các nhà máy của Dow Corning không hoạt động. Họ cũng không cung cấp bất kỳ dịch vụ kỹ thuật nào, do đó không cần đầu tư vào cơ sở vật chất phục vụ dịch vụ. Để chuỗi cung ứng hiệu quả, Xiameter chỉ bán sản phẩm theo lô đầy xe tải, thùng chứa hoặc pallet. Khách hàng có thể đặt hàng trên trang web hoặc trả thêm 250 đô la để đặt hàng qua email hoặc điện thoại. Ngày giao hàng đã đặt không thể thay đổi trừ khi khách hàng trả phí 5%; đơn hàng gấp rút chịu phí bảo hiểm 10%; và phí hủy đơn hàng là 5%. Những quy tắc như vậy giúp việc lập kế hoạch sản xuất dễ dàng hơn.
Xiameter chỉ cung cấp tín dụng nhà cung cấp trong 30 ngày, giúp giảm nhu cầu vốn lưu động. Họ cũng chỉ định giá sản phẩm bằng sáu loại tiền tệ để hạn chế rủi ro về tỷ giá. Năm 2001, doanh thu của Dow Corning đạt 2,4 tỷ USD; đến năm 2005, tổng doanh thu của Dow Corning và Xiameter là 3,9 tỷ USD. Sự gia tăng này đã giúp công ty mẹ chuyển lỗ 28 triệu USD vào năm 2001 thành lợi nhuận 500 triệu USD vào năm 2005. Chiến lược này cũng giúp khách hàng đánh giá cao hơn các lợi ích bổ sung mà Dow Corning cung cấp, cho phép họ tính giá cao hơn.
Chuyển hướng để Chiến Thắng
Nếu không có sức mạnh tổng hợp giữa doanh nghiệp truyền thống và doanh nghiệp giá rẻ, các công ty nên cân nhắc hai lựa chọn khác: Họ có thể chuyển đổi từ bán sản phẩm sang bán các giải pháp trọn gói (solution), hoặc nghe có vẻ cực đoan, nhưng có thể tự chuyển mình thành một công ty giá rẻ.
Chuyển đổi sang Giải pháp Trọn Gói
Do các đối thủ giá rẻ biến các sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản của các công ty đương nhiệm thành hàng hóa, các công ty hiện hữu có thể thành công bằng cách bán các giải pháp trọn gói. Bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ như một gói tích hợp, các công ty có thể mở rộng phân khúc thị trường sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho các lợi ích bổ sung. Giải pháp trọn gói mang lại một số lợi thế:
- Chúng bao gồm một thành phần dịch vụ lớn, vì vậy khó đánh giá chất lượng giải pháp mà các công ty khác nhau cung cấp.
- Theo thời gian, người bán phát triển được sự hiểu biết sâu sắc về quy trình kinh doanh của khách hàng, do đó, khách hàng thấy việc đổi nhà cung cấp rất khó khăn và tốn kém.
- Hơn nữa, do các đối thủ giá rẻ có phạm vi sản phẩm và khả năng dịch vụ hạn chế, nên họ không thể cung cấp các giải pháp trọn gói.
Mặc dù chiến lược này được ưa chuộng, nhưng việc chuyển đổi lại rất khó khăn. Nhiều công ty, chẳng hạn như Boots, Compaq, Xerox và Unisys, đã không thành công vì họ cho rằng bán giải pháp đòi hỏi phải sửa đổi mô hình kinh doanh hiện có thay vì chuyển đổi chúng. Hầu hết các công ty coi việc bán giải pháp là một cách để bán thêm các sản phẩm với giá cao hơn. Họ phát triển các gói kết hợp sản phẩm và dịch vụ hoạt động ít nhiều liền mạch, và gọi chúng là giải pháp. Sau đó, họ tìm kiếm khách hàng có vấn đề phù hợp với các giải pháp đó. Điều đó không bao giờ hiệu quả. Một nhà cung cấp giải pháp giỏi bắt đầu bằng việc hợp tác với khách hàng để hiểu vấn đề của họ trước khi thiết kế giải pháp. Bán giải pháp trọn gói đòi hỏi công ty phải quản lý quy trình của khách hàng và tăng doanh thu của họ hoặc giảm chi phí và rủi ro. Lấy ví dụ như bộ phận dịch vụ mỏ của Orica, gã khổng lồ của Úc (trước đây là mảng kinh doanh thuốc nổ của ICI Australia), chuyên bán thuốc nổ cho các mỏ đá. Để thiết lập một vụ nổ mìn, các chuyên gia phải khoan lỗ trên mặt đá trong vài ngày. Các lỗ được lấp đầy bằng thuốc nổ đóng gói vào ngày nổ mìn, một nhiệm vụ có thể mất đến năm giờ. Quá trình nạp thuốc nổ thường là cuộc chạy đua với thời gian vì thời gian nổ mìn bị hạn chế. Chi phí khoan và nổ mìn là một phần đáng kể trong chi phí vận hành của một mỏ đá. Do kiểm soát chặt chẽ việc lưu trữ và vận chuyển thuốc nổ, các công ty thường chỉ đặt mua vừa đủ thuốc nổ cho một lần nổ mìn, và Orica sẽ giao hàng vào ngày được chỉ định.
Khi những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường, bắt đầu một cuộc chiến giá không có dấu hiệu giảm bớt, Orica đã chuyển mình thành nhà cung cấp giải pháp trọn gói. Họ bắt đầu bằng việc cung cấp thuốc nổ nhũ tương số lượng lớn. Sau khi khách hàng đặt hàng, một đơn vị sản xuất di động chứa các hóa chất trung gian sẽ đến mỏ đá, trộn hóa chất tại chỗ và đưa thuốc nổ xuống các lỗ khoan nổ mìn được khoan sẵn. Orica sử dụng laser để vẽ sơ đồ mặt đá nhằm xác định vị trí khoan tốt nhất, biến việc nổ mìn từ một nghệ thuật không chắc chắn thành một khoa học chính xác. Thuốc nổ nhũ tương đồng nhất và các lỗ đặt tốt hơn yêu cầu các mỏ đá phải khoan ít lỗ nổ hơn, giúp giảm chi phí. Do nổ mìn tốt hơn, sản lượng đá cũng được cải thiện, giảm chi phí chế biến sau. Theo thời gian, Orica đề nghị cung cấp đá dăm cho khách hàng thay vì thuốc nổ. Giờ đây, họ tính tiền cho khách hàng theo số lượng đá dăm mà họ cung cấp.
Trở thành nhà cung cấp giải pháp trọn gói đã mang lại những lợi ích đáng kể cho công ty. Vì Orica bán thuốc nổ như một phần của dịch vụ, nên giá sản phẩm ít minh bạch hơn. Hơn nữa, các giải pháp nổ mìn đòi hỏi công ty phải tích hợp nhiều sản phẩm và dịch vụ, do đó doanh số trung bình của họ cao hơn so với khi chỉ bán thuốc nổ. Vì Orica quản lý các vụ nổ mìn tại nhiều địa điểm của khách hàng, họ đã nâng cao năng lực và kiến thức của mình. Khách hàng trong thời gian đó đã trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào các giải pháp nổ mìn của công ty vì họ đã ngừng đầu tư vào quy trình này.
Chuyển đổi sang Mô Hình Giá Rẻ
Về lý thuyết, một công ty có thể cân nhắc chuyển đổi từ mô hình kinh doanh chi phí cao sang mô hình kinh doanh chi phí thấp. Trong thực tế, sự chuyển đổi như vậy khó có thể xảy ra bởi vì công ty đương nhiệm sẽ phải duy trì một doanh nghiệp có lợi nhuận mặc dù đang thu hẹp. Hơn nữa, việc chuyển sang mô hình kinh doanh giá rẻ đồng nghĩa với việc phải có được những khả năng khác biệt so với các năng lực hiện có của công ty. Thật khó để tưởng tượng nhiều công ty dẫn đầu thị trường có đủ khả năng thực hiện điều đó.
Tuy nhiên, một công ty đã đạt được thành công trong việc chuyển đổi như vậy, và tổ chức của bạn có thể là công ty thứ hai. Năm 1991, Michael O’Leary được giao nhiệm vụ vực dậy Ryanair, một hãng hàng không truyền thống, chi phí cao và không sinh lời. Hãng hàng không này đã theo đuổi chiến lược quảng cáo giá vé thấp hơn một chút so với hãng hàng không hàng đầu của Ireland, Aer Lingus. O’Leary nhận ra rằng thành công không chỉ phụ thuộc vào việc giá rẻ hơn 10% mà còn phải rẻ hơn 80% đến 90%, và ông tin rằng điều đó chỉ có thể xảy ra nếu Ryanair tự chuyển mình. O’Leary đã đưa ra một số quyết định khó khăn để biến Ryanair thành một trong những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu châu Âu. Ông đã thay thế toàn bộ đội bay gồm 14 loại máy bay khác nhau bằng đội bay Boeing 737.
Thay vì hoạt động ở các sân bay thứ yếu, Ryanair bắt đầu hoạt động từ các thành phố thứ yếu, chẳng hạn như Torp, cách Oslo 65 dặm; Charleroi, cách Brussels 37 dặm; và Beauvais, cách Paris 35 dặm. Ngoài việc tính phí thấp hơn, một số sân bay này còn trả tiền cho Ryanair để bay đến đó. Theo yêu cầu của O’Leary, Ryanair đã ngừng nhận đặt chỗ qua các đại lý du lịch và chuyển sang đặt chỗ trực tiếp, đầu tiên là thông qua các trung tâm cuộc gọi và sau đó là qua Internet.
Hãng hàng không đã thực hiện một số bước khác để tái cấu trúc. Họ loại bỏ hạng thương gia để tập trung vào hạng phổ thông và khách du lịch. Họ ngừng phục vụ đồ ăn và đồ uống miễn phí trên các chuyến bay, thay vào đó, cho phép mua chúng - động thái này cho phép hãng hàng không giảm số tiếp viên trên mỗi chuyến bay từ năm xuống hai người. Ryanair loại bỏ chỗ ngồi được chỉ định trước để tăng tốc độ lên máy bay và ngừng vận chuyển hàng hóa, giúp giảm thời gian quay vòng của máy bay từ 45 phút xuống 25 phút. Họ cũng đơn giản hóa các dịch vụ mặt đất, phát triển các hướng dẫn chi tiết cho các dịch vụ bảo trì và thuê ngoài cả hai dịch vụ này.
Hiện tại, Ryanair vận hành 103 máy bay và bay hơn 300 tuyến từ 15 căn cứ ở châu Âu. Năm 2005, hãng hàng không này có tỷ lệ đúng giờ cao nhất trong số tất cả các hãng hàng không châu Âu (90%), thất lạc hành lý ít nhất và có số chuyến hủy bỏ ít nhất. Trong 12 tháng tính đến ngày 31 tháng 3 năm 2006, Ryanair đã vận chuyển 35 triệu hành khách - tăng 26% so với năm trước. Doanh thu của hãng là 2,1 tỷ USD, tăng 28% so với năm trước và tạo ra lợi nhuận sau thuế là 387 triệu USD. Quan trọng là, Ryanair đã cắt giảm chi phí (không bao gồm chi phí nhiên liệu) 6% trong năm 2005-2006, cho thấy O'Leary vẫn đang duy trì chiến lược giá rẻ hiệu quả.
Nâng cao lợi thế cạnh tranh với SlimCRM
SlimCRM là phần mềm quản lý quan hệ khách hàng (CRM) được thiết kế cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nó cung cấp nhiều tính năng hữu ích giúp các công ty theo dõi và quản lý khách hàng tiềm năng, khách hàng, bán hàng và dịch vụ khách hàng.
Dưới đây là một số cách ứng dụng SlimCRM cho chiến lược giá rẻ:
1. Tăng hiệu quả bán hàng:
- SlimCRM giúp theo dõi và quản lý các cơ hội bán hàng, giúp bạn xác định các khách hàng tiềm năng tiềm năng và chốt giao dịch nhanh hơn.
- SlimCRM cung cấp các công cụ tự động hóa giúp bạn tiết kiệm thời gian và tập trung vào việc bán hàng.
2. Cải thiện dịch vụ khách hàng:
- SlimCRM giúp bạn theo dõi và quản lý các tương tác với khách hàng, giúp bạn cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.
- SlimCRM cung cấp các công cụ tự động hóa giúp bạn giải quyết các yêu cầu của khách hàng nhanh chóng và hiệu quả.
- SlimCRM giúp bạn phân tích mức độ hài lòng của khách hàng và xác định các lĩnh vực cần cải thiện.
3. Giảm chi phí:
- SlimCRM giúp bạn tự động hóa các tác vụ thủ công, giúp bạn tiết kiệm thời gian và tiền bạc.
- SlimCRM cung cấp các gói giá cả phải chăng phù hợp với ngân sách của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
4. Đây là cách bạn tận dụng tối đa các tính năng của SlimCRM
Dùng thử miễn phí tại đây! Đừng quên để lại thông tin để chuyên viên của chúng tôi tư vấn thêm các giải pháp hữu ích cho doanh nghiệp của bạn
Các đối thủ giá rẻ sẽ tiếp tục phát triển mạnh và một số sẽ thành công. Tuy nhiên, sẽ luôn có hai loại người tiêu dùng: những người mua hàng dựa trên giá cả và những người coi trọng giá trị. Do đó, sẽ luôn có chỗ cho cả các đối thủ giá rẻ và các doanh nghiệp giá trị gia tăng. Quy mô thị phần của mỗi bên phụ thuộc không chỉ vào ngành và sở thích của khách hàng mà còn phụ thuộc vào các chiến lược mà các doanh nghiệp truyền thống triển khai. Nếu các công ty đương nhiệm không tiếp cận các đối thủ giá rẻ một cách nhanh chóng và hiệu quả, họ không thể đổ lỗi cho ai khác ngoài chính mình về sự thất bại của họ
