Chiến lược đại dương xanh là gì? Cách ứng dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa

Với tư cách một doanh nhân hoặc chủ doanh nghiệp nhỏ, để phát triển doanh nghiệp của mình, bạn phải thoát khỏi sự cạnh tranh trực tiếp. Đừng cố gắng đối đầu với những công ty lớn đã thành lập có nguồn tài chính và marketing dồi dào.Thay vào đó, để phát triển doanh nghiệp của mình, bạn nên tập trung vào việc tạo ra thị trường mới, chưa được khai thác. Chiến lược đại dương xanh sẽ giúp bạn giải quyết vấn đề này! Hãy cùng SlimCRM đi sâu tìm hiểu về bản chất của chiến lược đại dương và Cách ứng dụng chúng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa

Chiến lược Đại dương xanh là gì?

Chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy) giúp doanh nghiệp thiết lập một thị trường hoàn toàn riêng biệt, tách biệt khỏi các đối thủ cạnh tranh tương tự. Những thị trường mới này được ví như "đại dương xanh," trái ngược với "đại dương đỏ" chật chội và khốc liệt với sự cạnh tranh khốc liệt.

Chiến lược đại dương xanh tập trung đồng thời vào hai yếu tố cốt lõi: tạo sự khác biệt hóa sản phẩm cao và giảm chi phí, qua đó khiến sự cạnh tranh trở nên không còn liên quan.

Tên gọi "chiến lược đại dương xanh" xuất phát từ cuốn sách "Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant." Giáo sư W. Chan Kim, đồng tác giả của cuốn sách cùng với Renee Mauborgne, đã giải thích khái niệm này trong một bài viết trên Forbes: "Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy chiến lược đại dương xanh đặc biệt cần thiết khi cung vượt quá cầu trong một thị trường. Tình trạng này đang xảy ra ngày càng nhiều ngành ngày nay và sẽ còn phổ biến hơn trong tương lai."

Đọc thêm: 

Chiến lược phát triển thị trường: lợi ích, ví dụ và quy trình dễ áp dụng

Chiến lược phát triển sản phẩm là gì? Case Study từ 7 lĩnh vực trên thực tế

Ưu và nhược điểm của chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương xanh có thể là một lợi thế cho doanh nghiệp của bạn, nhưng cũng có thể vô tình cản trở hoạt động của bạn. Hãy xem xét các ưu và nhược điểm của chiến lược này để quyết định xem nó có phù hợp với bạn hay không.

Ưu điểm của chiến lược đại dương xanh:

• Tránh thị trường bão hòa: Doanh nghiệp nhỏ của bạn phải cạnh tranh với các tập đoàn lớn và những đối thủ mạnh trong lĩnh vực của bạn. Nhưng nếu áp dụng chiến lược đại dương xanh, sản phẩm của bạn sẽ hoàn toàn khác biệt nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu của khách hàng với giá cả phải chăng. Bạn sẽ không phải cạnh tranh với những tên tuổi lớn trong lĩnh vực của mình.
• Tạo tiềm năng tăng trưởng: Đi theo con đường đại dương xanh có nghĩa là cân bằng giữa sự đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí và tiện ích, tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Khi nhiều khách hàng mua sản phẩm của bạn, quảng cáo truyền miệng có thể tăng nhu cầu.
• Đáp ứng khách hàng ở mức độ phù hợp: Giá trị và khả năng chi trả đều quan trọng trong tư duy đại dương xanh. Bạn sẽ luôn giới thiệu các cải tiến của mình ở mức giá phù hợp với khả năng của khách hàng mục tiêu. Cách tiếp cận này giảm thiểu rào cản mua hàng của khách hàng.

Nhược điểm của chiến lược đại dương xanh:

• Có thể quá tham vọng: Logic đằng sau chiến lược đại dương xanh ngụ ý rằng bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể đưa ra một sản phẩm hoặc dịch vụ giá cả phải chăng, không có cạnh tranh. Thực tế, không phải lúc nào sự đổi mới cũng dễ dàng. Ngay cả khi bạn có một ý tưởng tuyệt vời, những hạn chế thực tế có thể khiến nó khó trở thành hiện thực.
• Có thể quá rủi ro: Có lẽ bạn đã tìm ra cách để tạo ra một sản phẩm hoàn toàn độc đáo mà không đặt ra mức giá phi lý. Có thể bạn đến ngã rẽ này vì những người trong phân khúc doanh nghiệp nhỏ của bạn sẽ mua hàng từ bạn. Nhưng nếu những người này là những người duy nhất quan tâm đến sản phẩm của bạn thì sao? Nếu đó là thật, cách tiếp cận đại dương xanh có thể hạn chế bạn.
• Có thể không bền vững: Sự đổi mới sẽ dẫn đến sự bắt chước, có nghĩa là một đại dương xanh có thể dễ dàng trở thành một đại dương đỏ theo thời gian. Ngay cả khi chiến lược đại dương xanh có vẻ lý tưởng cho doanh nghiệp của bạn ngay bây giờ, nó có thể không khả thi trong dài hạn.

Chiến lược đại dương xanh dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (Kèm công cụ sử dụng phân tích để xây dựng được chiến lược Đại dương xanh)

Nhiều doanh nghiệp nhỏ thành công phát triển nhanh chóng mà không cần đối đầu trực tiếp với đối thủ. Tại sao phải chiến đấu với “gã khổng lồ” khi bạn không cần tới điều đó? Thay vì cạnh tranh, bạn - các công ty nhỏ, vừa đến startup - hãy học cách chuyển từ cạnh tranh sang sáng tạo, phát triển doanh nghiệp bằng cách cung cấp giá trị chưa từng có cho khách hàng.

1. Vậy làm thế nào để phát triển doanh nghiệp? Đầu tiên hãy nhìn vào bức tranh lớn

Bước đầu tiên là hiểu rõ vị trí của bạn. Để làm điều này, bạn cần vẽ "canvas chiến lược hiện tại" - một công cụ phân tích đại dương xanh do Chan Kim & Renée Mauborgne tạo ra.

Canvas chiến lược hiện tại sẽ cung cấp cho bạn cái nhìn tổng quan về tình hình hiện tại của ngành hoặc ngành mục tiêu bạn hướng tới. Bạn có thể nhìn thấy rõ ràng ranh giới của ngành mà không bị lạc vào trong các chi tiết vận hành nhỏ.

Bằng cách vẽ canvas chiến lược hiện tại, bạn sẽ ghi tình hình hiện tại, các giả định mà ngành công nghiệp hoạt động, cũng như tập hợp các yếu tố của các đối thủ cạnh tranh trên một trang giấy. Điều này sẽ cung cấp cho bạn cơ sở được thống nhất chung để đánh giá các ý tưởng mới. 

>> Dưới đây là link download sơ đồ Canvas chiến lược hiện tại (đã Việt hóa)

Trong đó:

Canvas chiến lược hiện tại được tạo thành từ hai trục chính:

• Trục hoành: Trục này thể hiện các yếu tố cạnh tranh quan trọng, bắt đầu từ giá cả. Bạn sẽ liệt kê các yếu tố chính mà các đối thủ trong ngành cạnh tranh và đầu tư vào.
• Trục tung: Trục tung cho thấy mức độ cung cấp mà người mua nhận được cho từng yếu tố cụ thể. Mức độ cao hơn (đánh giá theo thang đo Likert) có nghĩa là đối thủ trong ngành cung cấp nhiều hơn, đồng nghĩa người mua nhận được nhiều hơn.

Bằng cách vẽ mức độ cung cấp của các công ty dẫn đầu thị trường trên từng yếu tố và nối các điểm lại, bạn có thể nhìn thấy hồ sơ chiến lược hoặc đường cong giá trị của từng đối thủ.

Bên dưới là một ví dụ về canvas chiến lược hiện tại của ngành tổ chức từ thiện gây quỹ. Như bạn có thể thấy, hồ sơ chiến lược của các tổ chức từ thiện nhỏ gây quỹ ít nhiều phản ánh các tổ chức từ thiện lớn truyền thống. Những tổ chức "me-too" này đều cạnh tranh trên cùng một tập hợp các yếu tố, thực hiện các hoạt động gây quỹ gần như giống hệt nhau, cuối cùng dẫn đến tình trạng mệt mỏi từ người quyên góp.

2. Tưởng tượng tiềm năng tăng trưởng doanh nghiệp bạn có thể đạt được

Bước tiếp theo là tưởng tượng về những gì bạn có thể đạt được. Nếu bạn là chủ doanh nghiệp nhỏ hoặc startup đang phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt, nhu cầu giảm và chi phí tăng, thì đừng chấp nhận các thông lệ trong ngành như điều đương nhiên.

Đừng để cấu trúc của ngành định hình chiến lược của bạn. Bởi vì giống như các công ty lớn đã tạo ra điều kiện cạnh tranh hiện tại trong ngành, các công ty nhỏ, cũng có thể tạo ra những điều kiện mới. Hãy nhìn vào ngành “huấn luyện cuộc sống” ở Mỹ. Đây là một ngành công nghiệp trị giá 2 tỷ đô la, thậm chí không tồn tại 25 năm trước. Ngày nay, nó là ngành nghề phát triển nhanh thứ hai tại Mỹ - một ngành nghề và lĩnh vực hoàn toàn do các doanh nhân Solopreneur tạo ra.

Để xác định cơ hội "đại dương xanh" của bạn và phát triển doanh nghiệp, bạn không cần phải là một thiên tài sáng tạo, bạn chỉ cần có những công cụ phù hợp. Ở phần tiếp theo chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn các công cụ để thực hiện chiến lược đại dương xanh.

3. Tạo và Nắm bắt Nhu Cầu Mới

Bám vào khách hàng hiện tại sẽ khiến doanh nghiệp của bạn mắc kẹt trong "đại dương đỏ" của thị trường cũ. Hầu hết các ngành đều có xu hướng thu hẹp lại định nghĩa về khách hàng. Điều này khiến các công ty bỏ qua tiềm năng mở rộng nhu cầu mới từ những người bên ngoài ngành. Trong nhiều lĩnh vực, khách hàng hiện tại chỉ là một phần nhỏ so với lượng "khách hàng tiềm năng" có thể tiếp cận thông qua chiến lược tạo thị trường mới.

Để thu hút những "khách hàng tiềm năng" này, bạn cần xác định các "điểm đau" ngăn cản họ tham gia vào ngành mục tiêu của bạn. Điểm đau là những bất cập, khó chịu mà người mua (có thể nhận thức hoặc không) khi phải đối mặt với một doanh nghiệp, sản phẩm hoặc dịch vụ, khiến họ chuyển sang lựa chọn khác. "Giá trị nhận được" là mức hài lòng mà người mua có được từ một doanh nghiệp, sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đây có thể hiểu khái niệm "ngăn chặn giá trị nhận được" là những khó khăn, điểm đau mà ngành áp đặt lên người mua.

>> Đọc thêm: Xác định và khai thác cơ hội từ Pain Point - nỗi đau của khách hàng B2B

4. Biến vấn đề thành cơ hội để phát triển doanh nghiệp của bạn

Hầu hết các ngành công nghiệp đều bỏ qua những “điểm đau”, giống như người mua cảm thấy “bình thường” với chúng, như cách bản thân họ tin rằng đó chỉ đơn giản là cách mọi thứ diễn ra. Nhưng là một chủ doanh nghiệp nhỏ, bạn có thể biến những điểm đau này thành cơ hội thu hút nhu cầu mới.

Bắt đầu bằng việc xác định các điểm đau cản trở lợi ích của người mua trong ngành của bạn bằng “bản đồ tiện ích của người mua” của Chan Kim & Renée Mauborgne.

>> Dưới đây là link download bản sơ đồ tiện ích của người mua (đã Việt hóa)

Trải nghiệm của người mua có thể được chia thành sáu giai đoạn riêng biệt từ mua hàng đến từ bỏ - hay còn gọi là "vòng tròn trải nghiệm của người mua". Trục dọc của bản đồ tiện ích của người mua là sáu đòn bẩy tiện ích, một số trong số đó bạn có thể tận dụng để cung cấp cho người mua tiện ích lớn hơn. Kết hợp với sáu giai đoạn của vòng đời khách hàng, bản đồ tạo ra 36 không gian tiện ích tiềm năng. Ngành công nghiệp hoặc ngành mục tiêu của bạn tập trung nỗ lực vào bao nhiêu trong số 36 không gian khả thi này?

Ít ngành công nghiệp hoặc tổ chức nhận ra có bao nhiêu không gian tiện ích họ có thể khám phá hoặc ngược lại. Bắt đầu điền vào bản đồ tiện ích của người mua của bạn để mở rộng tầm nhìn và khám phá những cơ hội "đại dương xanh".

5. Tạo ra giá trị và giảm chi phí

Là một chủ doanh nghiệp nhỏ với nguồn lực hạn chế, bạn đã từng hành động theo giả định rằng để tạo sự khác biệt, bạn cần chi nhiều hơn? Bạn có cho rằng giảm chi phí đồng nghĩa với việc hy sinh giá trị đặc biệt mà bạn có thể cung cấp?

Để thực sự nổi bật và cung cấp cho người mua giá trị chưa từng có, bạn cần phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Điều này có nghĩa là tập trung vào cả các yếu tố cạnh tranh mà bạn có thể nâng cao (1) và tạo ra để tăng giá trị cho người mua và các yếu tố bạn có thể loại bỏ và giảm thiểu để giảm chi phí (2) . Lưới Loại bỏ-Giảm thiểu- Tăng -Tạo ra (ERRC) của Chan Kim & Renée Mauborgne, một công cụ phân tích "đại dương xanh", sẽ giúp bạn đạt được điều này.

>> Dưới đây là Link download lưới Loại bỏ - Giảm - Tăng - Tạo (Đã Việt hóa)

6. Vạch Ra Tương Lai Cho Doanh Nghiệp Của Bạn

Sau khi hoàn thành Lưới ERRC, bạn có thể sử dụng nó để bắt đầu vẽ "canvas chiến lược tương lai" của mình.

"Canvas chiến lược tương lai" sẽ cho thấy hồ sơ chiến lược của bạn, hay bước đi theo chiến lược "đại dương xanh" trong tương lai, bạn sẽ thấy sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, chỉ trong một hình ảnh trực quan. Đây có thể là một hình ảnh tuyệt vời để trình bày cho các nhà đầu tư và nhà tài trợ tiềm năng.

>> Dưới đây là Link download Hồ sơ chiến lược tương lai (Đã Việt hóa)

Ví dụ về chiến lược đại dương xanh

Tại sao một số công ty có thể tạo ra “đại dương xanh” với không gian thị trường ít cạnh tranh trong khi những công ty khác lại phải vật lộn trong “đại dương đỏ” cạnh tranh khốc liệt?

Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần xem xét một số ví dụ từ nhiều ngành khác nhau và xác định các hành động chiến lược cụ thể mà các công ty đại dương xanh đã thực hiện để đạt được mức tăng trưởng có lợi nhuận.

Marvel – ví dụ điển hình về việc chuyển từ đại dương đỏ sang đại dương xanh

Hãy xem xét những bộ phim lớn của thập kỷ qua. Năm này qua năm khác, các bộ phim của Marvel liên tục đứng đầu bảng xếp hạng thu nhập. The Avengers, Age of Ultron, Infinity War, Endgame và Black Panther là năm phim siêu anh hùng có doanh thu cao nhất mọi thời đại, chiếm một nửa trong số 10 phim có doanh thu cao nhất mọi thời đại ở bất kỳ thể loại nào. Trên thực tế, Endgame là bộ phim có doanh thu cao nhất từ ​​trước đến nay. Tất cả đều do Marvel sản xuất.

Tuy nhiên, mọi thứ không phải lúc nào cũng tươi sáng với Marvel. Chỉ hơn hai thập kỷ trước, công ty đã thoát khỏi tình trạng phá sản với khoản nợ lãi suất cao 250 triệu USD, kênh bán hàng suy giảm, khách hàng bất mãn và dòng tiền eo hẹp đến mức họ phải vật lộn để trả lương cho nhân viên cốt cán

Được thành lập vào năm 1939 với tư cách là một công ty truyện tranh, Marvel đã phải vật lộn trong vài năm đầu tiên vào thời điểm các siêu anh hùng đã lỗi thời. Nhân vật nổi tiếng duy nhất của họ là Captain America, được sáng tác đặc biệt để khuyến khích người Mỹ ủng hộ Thế chiến thứ hai. Đến những năm 1960, Marvel gần như đóng cửa. Đây cũng là thời điểm ba người đàn ông trung niên - Stan Lee, Jack Kirby và Steve Ditko - quyết định xây dựng một loại siêu anh hùng mới.

Thay vì nhắm đến những người mua truyện tranh hiện tại là trẻ em, Marvel đã tạo ra những nhân vật mới, phức tạp hơn để thu hút sinh viên đại học - những người chưa phải là khách hàng của ngành truyện tranh cho đến thời điểm này. Từ năm 1960 đến năm 1964, công ty đã giới thiệu Spider-Man, Iron Man, The Hulk, The X-Men và nhiều nhân vật khác – tổng cộng có khoảng 8.000 nhân vật. Marvel chứng kiến ​​hoạt động kinh doanh truyện tranh của mình phát triển mạnh.

Tất cả điều này đã thay đổi vào những năm 1980 khi những người chủ mới của Marvel áp dụng cách tiếp cận đại dương đỏ. Trong thời gian này, ban quản lý đã bỏ túi hàng trăm triệu đô la khi loại bỏ đội ngũ nhân viên và các kênh bán lẻ của Marvel, khiến khách hàng xa lánh và bối rối. Cuối cùng, doanh nghiệp bị phá sản.

Bước đi chiến lược đại dương xanh của Marvel

Năm 1999, Peter Cuneo được bổ nhiệm làm CEO của Marvel. Ông được ghi nhận là người đã đưa Marvel từ phá sản đến được Disney mua lại với giá hơn 4 tỷ USD chỉ trong hơn một thập kỷ.

Bước đi chiến lược đại dương xanh quan trọng nhất của Cuneo và Marvel là bước vào ngành điện ảnh, một trục chiến lược đại dương xanh giúp công ty quay trở lại thành công trong thế kỷ 21 dưới hình thức Marvel Studios.

Không chỉ vậy, Marvel và Cuneo còn biến đổi toàn bộ mô hình sản xuất phim; nghĩa là, về cơ bản nó đã thay đổi cách làm một bộ phim. Bước đi chiến lược của Marvel cho thấy hãng không chỉ tiến vào một lĩnh vực mới mà còn tái cấu trúc lĩnh vực đó để mở ra một đại dương xanh.

Marvel đã phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí như thế nào

Nhiều người trong thế giới kinh doanh có niềm tin rằng các công ty có thể tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn hoặc tạo ra giá trị hợp lý với chi phí thấp hơn. Nhìn theo cách này, chiến lược được coi là việc đưa ra lựa chọn giữa sự khác biệt hóa và chi phí thấp, một sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Đó là tư duy của một chiến lược gia đại dương đỏ.

Mặt khác, Marvel đã áp dụng cách tiếp cận đại dương xanh, đồng thời theo đuổi sự khác biệt hóa và chi phí thấp. Để hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động của điều này, chúng ta hãy xem lại Khung bốn hành động của Chan Kim và Renee Mauborgne .

Để phá vỡ sự cân bằng giữa sự khác biệt hóa và chi phí thấp, khuôn khổ này đặt ra bốn câu hỏi chính để thách thức logic chiến lược của ngành:

• Những yếu tố nào được coi là hiển nhiên trong ngành cần được loại bỏ ?
• Những yếu tố nào cần được giảm xuống dưới mức tiêu chuẩn của ngành?
• Những yếu tố nào cần được nâng cao hơn mức tiêu chuẩn của ngành?
• Những yếu tố nào mà ngành chưa bao giờ đưa ra nên được tạo ra ?

Lưới Loại bỏ-Giảm-Tăng-Tạo (ERRC) ở trên cho thấy Marvel có thể phá vỡ sự cân bằng giữa giá trị và chi phí, tức là các hành động chiến lược tạo ra giá trị chưa từng có với chi phí thấp như thế nào.

Ví dụ về đại dương xanh của Marvel minh họa cách một công ty sử dụng sự khác biệt hóa và chi phí thấp để khôi phục hoạt động kinh doanh đại dương xanh của mình. Bằng cách gia nhập ngành điện ảnh và coi trọng việc đổi mới mô hình sản xuất phim điện ảnh, Marvel đã khôi phục lại đại dương xanh của mình để trở thành thương hiệu phim có lợi nhuận cao nhất trong lịch sử.

Nintendo hướng tới đại dương xanh

Nintendo, công ty trò chơi điện tử Nhật Bản đã tạo ra máy chơi game console đầu tiên vào năm 1977 và trở nên nổi tiếng trên toàn thế giới với việc phát hành trò chơi Donkey Kong năm 1981 và Super Mario Bros năm 1985. Tuy nhiên, đến đầu những năm 2000, Nintendo gặp khó khăn khi bị những gã khổng lồ trong ngành là Sony và Microsoft.

Năm 2006, công ty áp dụng cách tiếp cận đại dương xanh. Trong khi Sony và Microsoft đang điều hành các nhóm tập trung vào game thủ thì Nintendo lại nghiên cứu những người không chơi game. Họ xem xét những đối tượng không phải là khách hàng của ngành công nghiệp trò chơi và tái cấu trúc các yếu tố vượt qua ranh giới thị trường để tạo ra Wii – một máy chơi game dựa trên sự đơn giản, chức năng và tính tương tác, với các trò chơi nâng cao tiện ích cho những đối tượng không phải khách hàng này.

Nintendo đã loại bỏ hoặc giảm bớt các yếu tố được cho là quan trọng trên thị trường – đồ họa và âm thanh độ phân giải cao, chip nhanh, bộ điều khiển có nhiều nút và các trò chơi bạo lực sống động như thật, v.v. Đồng thời, nó nêu lên và tạo ra các yếu tố thu hút những người “không phải là khách hàng” bằng việc tập trung vào sự giải trí hơn là khả năng tính toán và điều khiển trực quan.

Kết quả của việc áp dụng chiến lược đại dương xanh là Nintendo Wii đã mở ra một thị trường mới thu hút những người không chơi game truyền thống và bán chạy hơn tất cả các sản phẩm trò chơi của Sony và Microsoft cộng lại. Đó là một thành công lớn cho đến khi có sự gián đoạn công nghệ nghiêm trọng và không lường trước được cùng với sự ra đời của điện thoại thông minh và máy tính bảng.

Chuyển nhanh đến tháng 3 năm 2017 và Nintendo đưa ra một ví dụ khác về chiến lược đại dương xanh với Nintendo Switch. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về các trò chơi đơn giản như trò chơi có thể tải xuống miễn phí trên điện thoại thông minh của họ, Nintendo đã tạo ra một đại dương xanh hoàn toàn mới với Nintendo Switch. Thay vì cạnh tranh với sức mạnh xử lý cao cấp và đắt tiền của PlayStation 4 hay Xbox One, Nintendo Switch là một thiết bị nhỏ cho phép người dùng chơi game trên TV và khi đang di chuyển, kết nối liền mạch giữa thiết bị này với thiết bị kia.

Đến năm 2018, nó đã trở thành hệ thống trò chơi điện tử gia đình bán chạy nhất mọi thời đại ở Mỹ và bán chạy hơn mọi máy chơi game khác vào dịp Giáng sinh năm đó. Nintendo đã xây dựng lại ranh giới thị trường với việc Switch nắm bắt được những trò chơi trên điện thoại thông minh và máy chơi game mạnh mẽ nhất.

Chiến lược đại dương xanh của YellowTail.

Cho đến năm 2000, Hoa Kỳ có tổng lượng tiêu thụ rượu vang lớn thứ ba trên toàn thế giới với doanh thu ước tính khoảng 20 tỷ USD. Tuy nhiên, bất chấp quy mô của nó, ngành này vẫn có tính cạnh tranh gay gắt.

Ngành công nghiệp rượu vang Hoa Kỳ năm 2000 phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, áp lực giá cả ngày càng tăng, khả năng thương lượng ngày càng tăng trên các kênh bán lẻ và phân phối, đồng thời nhu cầu không thay đổi mặc dù có quá nhiều lựa chọn.

Làm thế nào [YellowTail] trở thành rượu vang nhập khẩu số một và là thương hiệu phát triển nhanh nhất trong lịch sử ngành rượu vang Mỹ và Úc?

Chiến lược truyền thống của hầu hết các nhà máy rượu luôn là cạnh tranh về uy tín và chất lượng rượu ở một mức giá cụ thể. Uy tín và chất lượng được đánh giá qua những thứ như đặc tính của rượu, thể hiện qua sự độc đáo của thổ nhưỡng, tay nghề của người làm rượu, quá trình ủ rượu, v.v.

Casella Wines đã lật ngược quan điểm thông thường này. Nhà máy rượu Úc đã xác định lại vấn đề của ngành công nghiệp rượu vang là làm thế nào để tạo ra một loại rượu thú vị và phi truyền thống, dễ uống.

Kết quả của phân tích này là [YellowTail], một loại rượu có đặc tính chiến lược đã vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo ra đại dương xanh . Thay vì chào mời rượu vang như rượu vang, Casella đã tạo ra một loại đồ uống mang tính xã hội mà mọi người đều có thể tiếp cận được.

Bằng cách xem xét các lựa chọn thay thế bia và cocktail pha sẵn, Casella Wines đã tạo ra ba yếu tố mới trong ngành rượu vang Hoa Kỳ – dễ uống, dễ lựa chọn, vui vẻ và phiêu lưu. Nó loại bỏ hoặc giảm bớt mọi thứ khác.

Sơ đồ chiến lược cho [YellowTail] bên dưới nhanh chóng nắm bắt, trong một bức tranh đơn giản, các yếu tố mà một ngành đang cạnh tranh và đầu tư vào, mức độ cung cấp của từng yếu tố mà người mua nhận được cũng như hồ sơ chiến lược của một công ty và các đối thủ cạnh tranh của nó trên khắp các lĩnh vực chính. các yếu tố cạnh tranh.

Như được thể hiện trong sơ đồ chiến lược, đường giá trị của [YellowTail] có trọng tâm: công ty không phân tán nỗ lực của mình vào tất cả các yếu tố cạnh tranh chính. Hình dạng đường cong giá trị của nó khác với những đối thủ khác, là kết quả của việc không đánh giá các đối thủ cạnh tranh mà thay vào đó là xem xét các lựa chọn thay thế. Khẩu hiệu trong hồ sơ chiến lược của [ yellow tail] rất rõ ràng: một loại rượu đơn giản và thú vị để thưởng thức mỗi ngày.

Có lẽ hơn bất kỳ công ty nào khác, Apple nắm bắt được ý nghĩa của việc có tầm nhìn đại dương xanh. Cách tiếp cận ' nghĩ khác biệt ' đã khiến công ty thực hiện một loạt động thái chiến lược đại dương xanh nhằm tái cấu trúc toàn bộ ngành công nghiệp và thay đổi thế giới.

Các nhà sản xuất điện thoại phải đối mặt với đại dương cạnh tranh đỏ vào đầu những năm 2000. Mỗi người đều tập trung vào phát triển công nghệ để làm cho điện thoại của họ trở nên hấp dẫn hơn. Để tạo ra những chiếc điện thoại có nhiều chức năng hơn, các nhà sản xuất đã hợp nhất máy nghe nhạc MP3, máy chơi game và máy ảnh kỹ thuật số trước khi thêm email, lịch, trình duyệt internet và các tính năng giống máy tính để bàn khác.

Apple đã thực hiện một cách tiếp cận khác. Thay vì làm cho điện thoại di động thông minh hơn bằng cách bổ sung thêm nhiều tính năng phần cứng (chẳng hạn như camera tích hợp độ phân giải cao, phím bấm email, v.v.), Apple đã đầu tư vào việc phát triển một hệ điều hành đáng tin cậy hơn và giao diện người dùng trực quan hơn, khiến nó trở nên thông minh hơn. mọi người dễ dàng sử dụng điện thoại di động của mình một cách hiệu quả hơn. Bằng cách loại bỏ, giảm thiểu, nâng cao và tạo ra các yếu tố cạnh tranh trong ngành, Apple đã tái cấu trúc ngành công nghiệp di động để tạo ra một sản phẩm mới mang tính cách mạng.

Chiến lược đại dương xanh của Apple.

Apple giới thiệu iPhone ra thế giới vào ngày 9 tháng 1 năm 2007. Thiết bị này có nhiều tiện ích tiêu chuẩn dành cho điện thoại thông minh, nhưng điều khiến nó khác biệt so với đối thủ là giao diện người dùng đơn giản, chỉ có bốn nút bấm và màn hình cảm ứng thay vì màn hình vật lý. bàn phím.

Ngoài ra, Apple còn tổ chức một thị trường dành cho các ứng dụng di động do Apple hoặc các nhà lập trình bên thứ ba tạo ra, cho phép người dùng tùy chỉnh điện thoại của họ để phản ánh sở thích cụ thể của họ. Mặc dù ý tưởng về thị trường ứng dụng dành cho thiết bị di động không phải là mới nhưng App Store đã cung cấp dịch vụ đáng tin cậy đầu tiên với nhiều lựa chọn ứng dụng chất lượng cao.

Sơ đồ chiến lược của iPhone thể hiện bằng một bức tranh về tình hình hiện tại của ngành điện thoại di động vào đầu năm 2000. Trục hoành thể hiện các yếu tố cạnh tranh chính mà ngành điện thoại cầm tay đang cạnh tranh. Trên sơ đồ chiến lược bên dưới, bạn có thể thấy đường giá trị của Apple khác với các đối thủ cạnh tranh như thế nào.

Apple nắm bắt được ba đặc điểm của một chiến lược tốt : nó tập trung, khác biệt và có khẩu hiệu rõ ràng và hấp dẫn.

=

Phân biệt chiến lược đại dương xanh và đại dương đỏ

1. Đại dương đỏ là gì?

Đại dương đỏ là tất cả các ngành tồn tại ngày nay – không gian thị trường đã biết, nơi ranh giới ngành được xác định và các công ty cố gắng vượt trội hơn đối thủ để giành được thị phần lớn hơn trên thị trường hiện tại. Sự cạnh tranh khốc liệt biến đại dương thành màu đỏ máu. Do đó, có thuật ngữ đại dương “đỏ”.

2. Đại dương xanh là gì?

Đại dương xanh biểu thị tất cả các ngành chưa tồn tại ngày nay – không gian thị trường chưa được biết đến, chưa được khám phá và không bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh. Giống như đại dương 'xanh', nó rộng lớn, sâu sắc và mạnh mẽ – xét về cơ hội và tăng trưởng lợi nhuận.

Biểu đồ dưới đây tóm tắt những đặc điểm riêng biệt của việc cạnh tranh trong đại dương đỏ ( Chiến lược đại dương đỏ ) và việc tạo ra đại dương xanh ( Chiến lược đại dương xanh ).

3. Sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược đại dương đỏ và chiến lược đại dương xanh

Để duy trì vị trí của mình trên thị trường, các chiến lược gia đại dương đỏ tập trung vào việc xây dựng lợi thế so với đối thủ, thường bằng cách đánh giá những gì đối thủ cạnh tranh làm và cố gắng làm điều đó tốt hơn. Ở đây, việc giành được thị phần lớn hơn trong một thị trường hữu hạn được coi là một trò chơi có tổng bằng 0, trong đó lợi nhuận của một công ty đạt được trong khi công ty khác thua lỗ. Họ tập trung vào việc phân chia đại dương đỏ, nơi tốc độ tăng trưởng ngày càng bị hạn chế. Tư duy chiến lược như vậy khiến các công ty phân chia các ngành thành những ngành hấp dẫn và không hấp dẫn và từ đó quyết định có tham gia hay không.

Các nhà chiến lược đại dương xanh nhận ra rằng ranh giới thị trường chỉ tồn tại trong tâm trí của các nhà quản lý và họ không để cấu trúc thị trường hiện tại hạn chế suy nghĩ của họ. Đối với họ, nhu cầu bổ sung vẫn còn đó và phần lớn chưa được khai thác. Mấu chốt của vấn đề là làm thế nào để tạo ra nó. Ngược lại, điều này đòi hỏi phải chuyển sự chú ý từ cung sang cầu, từ tập trung vào cạnh tranh sang tập trung vào việc tạo ra giá trị đổi mới để giải phóng nhu cầu mới. Điều này đạt được thông qua việc theo đuổi đồng thời sự khác biệt hóa và chi phí thấp. 

Trong chiến lược đại dương xanh, hiếm có ngành nào hấp dẫn hoặc kém hấp dẫn vì mức độ hấp dẫn của ngành có thể được thay đổi thông qua nỗ lực tận tâm của các công ty. Khi cấu trúc thị trường bị thay đổi bằng cách phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí, các quy tắc của trò chơi cũng thay đổi. Do đó, sự cạnh tranh trong trò chơi cũ không còn phù hợp nữa. Bằng cách mở rộng phía cầu của nền kinh tế, sự giàu có mới được tạo ra. 

Cách ứng dụng phần mềm SlimCRM khi sử dụng chiến lược đại dương xanh

1. Xác định thị trường ngách:

• Sử dụng tính năng dữ liệu khách hàng của SlimCRM để xác định nhóm khách hàng tiềm năng chưa được khai thác.
• Phân tích hành vi, nhu cầu và sở thích của nhóm khách hàng này để xây dựng sản phẩm/dịch vụ phù hợp.

2. Tạo dựng giá trị độc đáo:

• Sử dụng các công cụ quản lý quy trình bán hàng của SlimCRM để thiết kế trải nghiệm khách hàng độc đáo.
• Tận dụng tính năng tự động hóa để cá nhân hóa tương tác với khách hàng và tăng hiệu quả hoạt động.

3. Đo lường và cải tiến:

• Sử dụng các công cụ phân tích hiệu quả chiến lược của SlimCRM để theo dõi hiệu quả hoạt động.
• Phân tích dữ liệu thu thập được để điều chỉnh chiến lược và tối ưu hóa hiệu quả.

Dưới đây là một số ví dụ cụ thể về cách ứng dụng SlimCRM trong chiến lược đại dương xanh:

• Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ du lịch: Sử dụng SlimCRM để phân tích nhu cầu của khách hàng và thiết kế các gói du lịch độc đáo, đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng tiềm năng cụ thể.
• Doanh nghiệp bán lẻ: Sử dụng SlimCRM để cá nhân hóa trải nghiệm mua sắm cho khách hàng, ví dụ như đề xuất sản phẩm phù hợp dựa trên lịch sử mua hàng.
• Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giáo dục: Sử dụng SlimCRM để xây dựng chương trình đào tạo trực tuyến phù hợp với nhu cầu của học viên, ví dụ như cung cấp các khóa học theo yêu cầu.

Trải nghiệm phần mềm SlimCRM miễn phí ngay tại đây, chúng tôi sẽ hỗ trợ các chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả quản lý khách hàng và tăng doanh thu cho doanh nghiệp của bạn!

Với những thông tin và công cụ chúng tôi cung cấp, hãy vạch ra tương lai cho doanh nghiệp của bạn và chuyển từ cạnh tranh sang sáng tạo. Hãy để quá trình chuyển đổi đại dương xanh giúp bạn phát triển doanh nghiệp.